Philipp Zielke

 

“Nikdy nezapomínejte na lidský faktor”

 

Philipp Zielke je finanční ředitel společnosti SAP pro oblast střední a východní Evropy, zahrnující 16 právních subjektů v 11 zemích. Po získání titulu MBA na Univerzitě v Mannheimu se v roce 2004 stal výkonným asistentem Wernera Brandta, tehdejšího finančního ředitele skupiny SAP. Později se začal věnovat organizaci firemního rozvoje společnosti SAP se zaměřením na podporu a uskutečňování fúzí a akvizic skupiny. Své první zkušenosti ve funkci finančního ředitele získal na pozici finančního ředitele skupiny SAF AG, softwarové firmy se sídlem ve Švýcarsku, a následně jako finanční ředitel SAP Rakousko. Před nástupem na současnou pozici v roce 2015 stál v čele globálního post-akvizičního integračního projektu dvou klíčových akvizic, SAP Ariba a SAP SuccessFactors. Na rozhovor s Philippem jsem se těšila, bylo mi totiž řečeno, že má skvělý smysl pro humor a nezapadá do typické představy introvertního „požírače dat“. Svůj projev uvedl Philipp vtipem (o Němcích, přičemž Němec je i on sám) a ukončil prosbou, abychom „na cestě transformace nikdy nezapomínali na lidský faktor“. Vítejte v budoucnosti financí!

Jedním z témat konference SAP NOW Week byla budoucnost financí v éře digitální transformace. Ve svém projevu jste prohlásil, že budoucnost financí již nastala.

Trendy této neustálé výzvy již zřetelně vystupují do popředí. Konkrétně v oblasti působení finančního ředitele se v souvislosti s digitalizací projevují dvě hybné síly. První z nich se týká provozní stránky práce s financemi, která je čím dál více automatizovaná, a s pomocí nových technologií jako je strojové učení či digitální sítě bude automatizace stále narůstat. Následkem toho budeme schopni uvolněné kapacity využít pro služby poskytující přidanou hodnotu. Každá funkce v oblasti financí v sobě zahrnuje tři role: je to správce pečující o compliance program, obchodní partner podporující obchodní činnost a poskytující potřebné služby, a zprostředkovatel transformace napomáhající tomu, aby se z dané organizace stal chytrý podnik. V SAP již dlouho tvrdíme a zdůrazňujeme, že digitalizace je tématem pro celý management, nikoli pouze oddělení IT. Hlavním úkolem není určit firemní strategii digitalizace, nýbrž určit strategii pro digitální věk, neboť ta ovlivňuje všechny funkce společnosti.

Velmi jsem ocenila, že jste se podělil o cestu transformace, kterou se SAP vydal. Od procesů k lidem a poté k systémům, od jednoho byznys modelu k multi byznys modelům. Zmínil jste se rovněž o několika fázích transformace. Kterou z nich považujete za nejnáročnější?

Pro SAP začala cesta před několika lety a od té doby procházíme neustálým procesem transformace a inovace. Zásadní poučení zní postupovat krok za krokem, počínaje otázkou procesu, dále následuje zefektivnění, harmonizace, standardizace, digitalizace a napojování na nové technologie a inovace. Každá fáze má své vlastní výzvy. Často pozoruji, že způsob uvažování se těžce odpoutává od minulosti, často se totiž vyskytuje tendence samovolného odporu v podobě názorů typu, „vždycky jsme to dělali takhle“ či „jsme tak jedineční a proto mimořádní“. Standardizace a harmonizace v rámci celé společnosti je tedy náročná. Lidský faktor nelze ani dostatečně zdůraznit, vypěstovat v lidech schopnost vypořádat se s novými výzvami, skutečně jim pomoci postoupit na další úroveň, aby mohli začít hrát roli zprostředkovatele transformace.

Když je řeč o zaměstnancích, ty nejlepší inovativní společnosti se svými zaměstnanci sdílejí všechna náležitá data, aby věděli, jak si společnost vede po finanční stránce, jak přispívá jejich vlastní tým a tak dále. Co v tomto ohledu umožňuje systém SAP a Digital Boardroom?

Jelikož jsme společností registrovanou na burze v New Yorku a Frankfurtu, musíme být opatrní se sdílením klíčových výkonnostních ukazatelů firmy v reálném čase. Sdílíme je poté, co jsou výsledky zveřejněny, tehdy však na všech možných úrovních, zemích, trzích a regionech. Vedení samozřejmě dostává veškeré potřebné informace v reálném čase. Většina důležitých čísel pro management byla již navíc gamifikována. Jelikož pravidelné výkazy zobrazují srovnání před a po, vidíte, jak si vedete v porovnání se stanovenými cíli i jaký výkon podávají vaši kolegové. Transparentnost často zajišťuje určitou potřebnou motivaci navíc ke konci čtvrtletí, abyste nejen splnili plán, ale také vyhráli!

Obrovský rozdíl oproti dobám, kdy jsem svou kariéru v korporátní sféře začínala já. Pamatuju, jak pouze pár vyvolených mělo k dispozici několik vytištěných excelových tabulek a jak o nich dlouhé hodiny za zavřenými dveřmi debatovali.

Dnes je to naprosto jiné. Od skrytých odkazů na tabulky sdílené na firemním portálu přes informace sdílené prostřednictvím emailů předávaných z generace na generaci mezi finančními řediteli jsme se dostali k vytvoření obrovské analytické zóny a k organizaci zajišťující nejen stanovení klíčových výkonnostních ukazatelů, ale i veškeré výkazy nezbytné k řízení společnosti. Tyto výkazy jsou uloženy na místě, kterému říkáme analytické úložiště, na jednom místě, k němuž má přístup každý zaměstnanec a může zde pomocí vyhledávače najít potřebné údaje. Samozřejmě, že musíte mít oprávnění, abyste viděli to, co vidět máte, přínos z analytických údajů však mohou čerpat všichni.

Zmínil jste se o gamifikaci, motivaci a adrenalinovém závodu na konci čtvrtletí. Jak mohou tabulky bavit někoho mimo finanční oddělení?

V tomto ohledu mohu být předpojatý, protože já jsem si budování komplexních finančních modelů, jejich navrhování a propojování skutečně užíval, je to pro mě něco jako umělecké dílo. Zároveň rozumím i těm, kteří to nechápou. Tabulkové procesory jsou stále mocným nástrojem, poskytujícím pružnost při manipulaci s daty či jejich simulaci. Na druhou stranu jsme svědky tendence upouštění od těchto tabulek. Dříve, když jste pro management připravovali prezentaci, vzali jste ze systému několik zpráv, v Excelu jste je zkombinovali a porovnali, nějak jste je obohatili, a nakonec jste přehled, který jste chtěli managementu prezentovat, exportovali do své PowerPointové prezentace. Od toho nyní přecházíme k naší službě Digital Boardroom, která poskytuje v reálném čase vhled do všech prvků výkonu společnosti, takže můžeme v případě potřeby sledovat výkazy online v reálném čase, nikoli stav platný několik dní předtím, kdy se prezentace připravovala. Doby, kdy každičký kousek informace pro management musel projít Excelem a PowerPointem jsou definitivně pryč! Užívání služby SAP Digital Boardroom navíc představuje i další výhody. Podporuje živou spolupráci mezi členy managementu, jelikož všichni účastníci vidí stejná data vnímaná jako jeden jediný zdroj pravdy pro všechny, aniž by bylo potřeba data jakkoli duplikovat či vytvářet oddělené soubory v Excelu či PowerPointu. Naprostá transparentnost je zvýšena skutečností, že standardizované výkazy ohledně klíčových funkcí jako jsou finance, provoz, marketing a prodej a analýza již nadále nejsou připravovány lidmi (což mohou být zaujatí jednotlivci), nýbrž nezávislým systémem. Používání služby Digital Boardroom je snadné, má intuitivní uživatelské rozhraní a – jelikož následující generace má být vizuálně orientovaná – bohatá vizualizace živých dat omezuje statické prezentace. V neposlední řadě lze Digital Boardroom využít nejen pro výkaznictví, nýbrž také pro rychlé, pružné a přesné rozhodování využívající rozpoznávání vzorců, simulaci a prognózy, což s sebou opět nese funkci zprostředkovatele transformace, o níž jsme již hovořili.

Letos v září jsme si připomněli 10 let od chvíle, kdy zkrachovala Lehmann Brothers. Zaměříme-li se nejen na data, ale i na schopnost je využívat, jak byl SAP na tuto krizi připraven? Co se od té doby finanční ředitelé naučili? Dokážete předpovědět příchod další krize?

Tehdy jsem pracoval pro SAP a žil v oblasti sanfranciského zálivu, takže jsem vše zažíval skutečně z první ruky. Netvrdím, že krize udeřila z čistého nebe, pád takto velké banky byl však skutečný šok. Pamatuji si, jak se objevily první zprávy a náhle byl zasažen celý finanční sektor. Myslím, že na takovou krizi nebyl připraven nikdo a byla pro nás překvapením. Sice ne přes noc, ale během pár týdnů na některých trzích zmizelo zhruba 50 % našich zdrojů. IT projekty a investice všichni zastavovali. SAP prošel krizí nejen regulováním nákladů, ale i díky stabilní páteři v důsledku opakující se údržby systému výnosů. Finančním ředitelům to dalo lekci v tom smyslu, že se naučili vytvářet odolnější, předvídatelnější a pružnější modely podnikání. Přechod SAP k vytvoření cloudové společnosti je vyjádřením těchto snah. Do roku 2020 očekáváme 75 % našich výnosů ze služeb cloudu a údržby. Jsem přesvědčen, že mnohé společnosti učinily něco podobného, přetvořily své podnikatelské modely a posunuly se směrem k modelům spotřeby založených na předplatném. Musím se zmínit také o pružné nákladovosti. Téma sezónních pracovníků je politicky nanejvýš citlivé, z finančního hlediska však rozumné. V neposlední řadě věřím, že krize byla okamžikem prozření. Příležitosti jsou spojeny s rizikem. Minimalizace rizik má stejný význam jako využití příležitostí.

Na rok 2020 je předpovídána další krize. Jsou nyní společnosti připravenější utkat se s možnou nadcházející finanční krizí?

Ačkoli ekonomicky jsme v trochu lepší kondici, krize je krize. V minulosti jsme již určité hospodářské a finanční krize zažili a z každé z nich jsme se trochu poučili ohledně toho, jak usilovat o ziskovost a příležitosti generovat příjem. Příští finanční krize bude jiná, vzplane pravděpodobně někde jinde, v tomto globalizovaném světě se však rozšíří velice snadno, nejen geograficky, ale i mezi odvětvími. Existuje mnoho potenciálních citlivých roznětek, například obchodní válka mezi USA a Čínou nebo Čína s jejím hospodářským rozmachem a půjčkami, vyřešena dosud nebyla ani krize Eura. Je spousta možných kandidátů, kdybych však uměl jmenovat jednoho konkrétního a kdy k tomu dojde, vedl bych svůj vlastní hedgeový fond a přišel bych tak o příležitost pracovat pro SAP a vašemu časopisu poskytnout tento rozhovor.

Nejste poněkud nervózní z toho, že jste expert, víte, že se blížíme k vrcholu a že odtud již můžeme pouze klesat?

To je velice dobrá otázka. Pohlížím na to z hlediska „životního cyklu“: je naší přirozeností usilovat o růst a zisky, vyhledávat příležitosti a výnosy. Často se to však děje za doprovodu sebenaplňujícího vedlejšího účinku, totiž že rizika jsou pod- a hodnota trhu nadhodnocována, spolu s nadějí či vírou, že závody nikdy neskončí. Třebaže naše vyhlídky mohou být optimističtější, dějiny nám ukazují mnoho nevyhnutelných krizí, kupříkladu velkou depresi, která započala v roce 1929. Propadnout nervozitě nám nepomůže. Je třeba připravit se co nejlépe a pak na každou krizi pohlížet jako na novou výzvu a příležitost něčemu se naučit, podrobit svůj výkon rozboru a krizi přetvořit ve výhodu.

Stál jste v čele globálního post-akvizičního integračního projektu dvou klíčových akvizic, SAP Ariba a SAP SuccessFactors, kdy jste odpovídal za finanční stránku. Každá akvizice má prý tři fáze – analýzu, implementaci a post-implementační fázi. Čemu jste se naučil? Je některá fáze důležitější než jiná?

Jelikož jsem již ve své kariéře zažil více než tříleté období, kdy jsem se věnoval provádění fúzí a akvizic, bylo pro mne zajímavou obohacující zkušeností zodpovídat i za tu druhou stranu, konkrétně post-fúzovou integraci. Zatímco první část se zabývá převážně identifikací finančních cílů, po čemž následují finanční modely a poté finální vyjednávání o smlouvách a rozhodnutí o akvizici firmy, post-fúzová integrace je celá o uskutečňování očekávaných synergií a zároveň slučování procesů a organizací – dle mého skromného mínění jde bezpochyby o náročnější část, kde můžete hodně získat, ale i mnohé ztratit.

To, co jsem si z post-fúze odnesl, lze shrnout následovně: „Univerzální řešení neexistuje.“ Post-fúzová a akviziční fáze je spíše o pečlivé úpravě integrace na míru vzhledem ke korporátní strategii, výzvám trhu a především vzhledem k záměru akvizice a samotné získané společnosti. Co se týče SAP SuccessFactors a SAP Ariba, měli jsme dva cíle: stát se cloudovou společností, a tudíž jsme chtěli nejen ochránit jejich agilitu na trhu, znalost cloudu a podnikatelský přístup spojený s cloudovým řešením, ale chtěli jsme rovněž všechny tyto součásti vzít a sloučit je v rámci prostředí SAP tak, abychom se stali skutečnou cloudovou společností na úrovni svého DNA. Integrace je rozhodně soustředěna na lidi. Nepodceňujte otázku managementu změny, managementu talentu, jasné komunikace, to vše je důležité, jelikož hodnota společnosti pochází od lidí.

Philippe, ve svém okolí jste znám jako finanční ředitel se skvělým smyslem pro humor. Jste si toho vědom? Proč jsou finanční ředitelé tak často považováni za nudné, pesimistické a introvertní manažery?

Skutečně? S tou introverzí bych souhlasil, to však neznamená chybějící smysl pro humor. Při prezentacích jsem extrovertem z donucení a vždy dbám na to, abych do nich začlenil něco vtipného, jak jste sama mohla vidět. Podle mne je humor skutečně nezbytný, především pak na pracovišti. Nemůžete mít pouze suchá data a výkazy, aniž byste měli příležitost zasmát se s kolegy. Já se směju hodně, někdy až k slzám. A jak si člověk může svůj optimismus udržet, i když vidí „špatná čísla“? Nepříliš dobré výsledky považuji za výzvu ke zlepšení. Hodně energie čerpám od lidí, s nimiž pracuji. SAP má skutečně úžasnou firemní kulturu kombinovanou s vysokým stupněm profesionality s množstvím individuálních rysů. Také miluji sport. Jezdím na kole, hraji golf a už se těším na zimní lyžování.

Linda Štucbartová