“Zachraňme rodinné stříbro”
Jiří Krejča, zakladatel Vere Prague. Foto: Marek Lampart a archiv
Zkušeného manažera a leadera Jiřího Krejču a jeho kariéru sleduji delší dobu a o možnosti udělat rozhovor jsme spolu hovořili několikrát. Svým profilem se kvalifikuje nejen jako zkušený leader a jako odborník na restrukturalizací podniků a řízení financí, ale i jako expert na networking a mezikulturní komunikaci v souvislosti s dlouhodobým vedením Kanadské obchodní komory v ČR. Nakonec jsme se sešli nad všemi zmíněnými tématy, ale z nového úhlu pohledu. Pandemie je za námi. Ale skutečně si můžeme oddechnout? Nová doba a s ní výzvy související s digitalizací, robotizací a automatizací je tu. Potvrzuje se, že současný svět, který je charakterizován jako VUCA (anglická zkratka volatile, unpredictable, complex a ambiguous neboli svět, který je proměnlivý, nejistý, složitý a nejednoznačný), klade na vedení firem daleko vyšší nároky. Ještě více než doposud nastává doba tzv. transformačního managementu. Jiří Krejča prokázal své schopnosti při rozvoji či řízení českých poboček nadnárodních korporací Thomas Cook, Hapag Lloyd, Travelex či Interchange a jako transformační manažer působil ve státních podnicích Lesy České republiky nebo Česká pošta. V roce 2011 založil Vere Prague s.r.o., zaměřenou právě na krizový a transformační management, restrukturalizaci firem, jejich modernizaci a rozvoj či akvizice a fúze. Čtenářům, kteří uvažují o podnikání nebo usazení se v USA, doporučuji část rozhovoru věnovanou možnosti získat vízum do USA v rámci programu EB-5.
Samozřejmě jsem se ptala i na otázky související s leadershipem, globální soutěží manažerů či zvládáním trendu work-life blend neboli prolínání práce a soukromého života. A proč v titulku poukazuji na rodinné stříbro? Protože proklamace, že malé a střední podniky jsou páteří ekonomiky, u nás nejdou ruku v ruce s podporou, kterou dostávají na Západě. Pojďme se tedy českým firmám věnovat jako cennému rodinnému stříbru a zamyslet se nad tím, jak ho dobře opatrovat a případně rozmnožit pro další generace.
Pandemie, která hluboce zasáhla ekonomiku i společnost jako takovou, je za námi. Jak Vy se díváte do budoucnosti?
Pokud bych měl vybrat jedno přiléhavé slovo, napadá mě nejistota. Dokonce bych si ani netroufl tvrdit, že pandemie je za námi. Čas ukáže, v jaké kondici budou firmy v odvětvích nejvíce postižených kvůli pandemii, které byly zároveň do určité míry před tímto nárazem chráněné díky poskytování různých podpor. Očekává se, že přibydou majitelé či vedení společností řešící naléhavé otázky související s transformací firem, jejich prodejem, restrukturalizací či vhodným financováním pro další úspěšný růst arozvoj. Pro zastánce názoru, že všechno zlé je pro něco dobré, kteří budou připraveni, je to pozitivní zpráva. V některých odvětvích se zvýší konkurence a již tolikrát zmiňovaná válka o talenty bude pokračovat. Vrcholoví manažeři si budou vybírat, s jakými firmami chtějí své jméno spojit. Na druhou stranu v globální ekonomice hranice přestaly hrát roli. Tato pandemie byla globální. Čeští manažeři musí být připraveni soupeřit s těmi zahraničními, kteří budou mít zájem o působení v oblastech, kde je velký potenciál k úspěchu. Firmám se tak naskytne možnost obklopit se různými typy leaderů a odborníků. Všichni bychom měli být připraveni pomoci tradičním českým firmám, které se nedostaly do potíží vlastní vinou a zároveň přispět k tomu, aby se naše země z následků pandemie brzy zotavila.
Všimla jsem si, že máte zkušenosti jak z krizového, tak transformačního managementu. Pojďme začít tím krizovým. Jak jste se naučil zvládat krize Vy?
Slovo krize si ve svém podniku či firmě majitelé neradi připouštějí. Říkejme raději, že je to doba a situace, která vyžaduje změny a naléhavá řešení. Mně osobně obtížné podmínky provází téměř celý profesní život. Ale je to moje volba. Na začátku kariéry jsem byl jako zaměstnanec Strojexportu vyslán na investiční projekty v Iráku v době probíhající války s Íránem. Lidé byli nervózní, v rodinách přibývalo mrtvých z bojů nebo raketových útoků na civilní cíle, nefungovaly telefony, komunikace s centrálou byla prostřednictvím dálnopisu (vzpomenete si ještě, co to vlastně byl dálnopis?). V Bagdádu nás tehdy bylo pět a každý byl zodpovědný za svou agendu. Já jsem měl na starost právní a ekonomické záležitosti projektu Abu Ghraib s rozpočtem 110 mil. US dolarů, v němž bylo zaměstnáno 500 pracovníků z Československa. Nikdo jiný k dispozici pro tuto činnost nebyl, musel jsem si poradit sám, přestože mi při nástupu na projekt bylo 27 let. Takto to trvalo čtyři roky. Pro mě to byla neuvěřitelná škola. Již tehdy jsem si uvědomil, že není dobré se spoléhat na to, že„se něco“ stane či samo udělá. Výsledky se dostaví, pokud si vyhrnete rukávy a odmakáte to. Každá situace má řešení, ale je důležité dotahovat věci do konce.
Výše zmíněného přístupu jsem se držel během celé mé další kariéry. U krizového řízení je důležité rychle najít řešení, ať už dílčí nebo komplexní, a pustit se do implementace. Ještě jedna věc je zásadní. Pochopit, proč problém nastal a hledat variantní řešení. Nespoléhat se na jedno východisko. Rád připomínám, že jsme v kapitalistickém systému, odvozeném od slova kapitál. Je tedy důležité respektovat vůli vlastníků při výběru varianty řešení. Mým úkolem je předložit dostatek informací s variantními návrhy.
A ještě bych se zastavil u fáze implementace. Ta totiž může být daleko složitější než fáze hledání řešení. O správném řešení můžete rozhodnout poměrně rychle. Ale mohou se objevit překážky v podobě schvalovacího procesu ve velkých korporacích, různých zájmů spoluvlastníků nebo odlišných skupin ve vedení či ve struktuře organizace. Kvalitní komunikace a ochota věci řešit jsou klíčovými předpoklady úspěchu.
Foto: Marek Lampart a archiv
Momentálně se mnohé firmy nachází ve fázi úvah o svém dalším působení. Více než kdy jindy se začínají objevovat příležitosti pro transformační manažery. Této oblasti se věnujete i Vy.
Řekl bych, že posledních téměř 15 let řeším především situace, kdy je firma blízko insolvence, konkurzu či řeší způsob rozvoje, nebo zásadní problémy, a hledá se optimální řešení. Transformační management nastává v případě, kdy si majitel či vedení klade otázku: „Kudy dál?“ Prodat, nebo restrukturalizovat firmu, najít investora či jiný externí zdroj financí, nebose spojit s jiným silným hráčem v oboru? Byl jsem součástí procesů, kdy se hledalo řešení. A ještě častěji v situacích, kde již padlo rozhodnutí, jak dál, a já jsem měl za úkol změny realizovat. Fáze realizace změn může být daleko složitější než hledání řešení. Je to práce s lidmi nad vámi, pod vámi a kolem vás. O správném řešení můžete vědět relativně brzy. Ale jen zkušený leader dokáže motivovat lidi v zakonzervovaném prostředí k podpoře změn.
Zde považuji za přínosné zohlednit moderní trend diverzity. Stále se často stává, že k řešení transformace jsou přizváni pouze odborníci z daného oboru bez obecně platných zkušeností v oblasti řízení změn. Nezávislý pohled jedince zvenčí dokáže přinést nové, neotřelé myšlenky.
Považuji se za týmového hráče. Kdykoli jsem nastupoval do role transformačního manažera, vždy jsem se snažil zapojit co nejvíce lidí. Ať už z organizace samotné nebo od klientů, dodavatelů nebo i regulačních orgánů, pokud vstupovaly do procesu. Díky tomuto širokému zapojení jsme mohli přicházet s lepšími a komplexnějšími řešeními.
Transformační manažer rovněž musí být schopen přesvědčit ostatní o změnách, které budou probíhat. Dle výzkumů končí jedna třetina fúzí a akvizic neúspěchem a zhruba 70-80 % nenaplňuje očekávání. Proč? Protože se podcení právě fáze postakviziční integrace. Sám jsem měl na starost integraci pobočky německé firmy Happag Lloyd a britské společnosti Thomas Cook na českém trhu. Po několika vztahových krizích se podařilo prolomit ledy na neformálním teambuildingu. Samozřejmě až tak jednoduché to nebylo, ale nastolení příjemné atmosféry přivedlo některé zaryté obhájce toho či onoho modelu fungování ke komunikaci, která potom pokračovala i v pražských kancelářích.
V úvodu jste zmínil nové trendy při výběru manažerů. Jsou české firmy připraveny na to, že je budou řídit cizinci?
Pokud ve firmě nejsou jazykové bariéry, měl by být vybrán nejlepší kandidát. Mám na mysli nejlepšího v souladu s danou strategií firmy.
S jedním velmi úspěšným podnikatelem jsem se bavil právě na téma expanze do zahraničí, kterou on dlouhodobě odmítá s poukazem na to, že v České republice je stále dost příležitostí, jen chybí lidé. Jistě by bral i vhodného cizince. Znám ale i firmu, která začala úspěšně vyrábět produkt v České republice, expandovala do USA, kam vyslala své české manažery, a dnes je pro ně americký trh tím příslovečným tahounem.
Také u výběru optimálního manažera platí, že vůle majitele nemusí zapadat do moderních pouček leadershipu. Soukromý majitel může dát přednost člověku, kterého zná a důvěřuje mu, což v dané chvíli bude pro něho důležitější, než zahraniční expert s vyšperkovaným životopisem.
O diverzitě jako hodnotě jsme se již bavili. Je o Vás známo, že jste otcem pěti dětí. Jak vnímáte diverzitu mezigenerační?
Diskuse s potomky využívám k určité reflexi. Je zajímavé vnímat, jak si například mladá generace váží volného času. Více oddělují práci a volný čas. A pro realizaci svých volnočasových aktivit klidně využijí i neplacenou dovolenou.
Hádám, že současná mladá generace by se mnou v devadesátých letech pracovat nechtěla. Byl jsem hodně autoritativní; to se dnes už nenosí. Postupem času jsem se dostal k tomu, že jsem pro své kolegy a kolegyně spíše mentorem. Dávám lidem prostor, chci, aby přemýšleli, proaktivně komunikovali. Dnes mi přijde zapojení týmu, naslouchání, debatní hledání konsensu naprosto přirozené. A samozřejmě pokud má zaměstnanec prostor vyjádřit se k návrhu řešení, pak jej lépe přijme ve fázi implementace.
Mezinárodní obchodní prostředí je Vám blízké natolik, že jste se rozhodl ho zprostředkovávat i ostatním. Díky Vám tak můžou lidé investovat, studovat a pracovat v USA za zvýhodněných podmínek.
Jsem světoběžník, mám obrovské množství kontaktů po celém světě a práce s různými kulturami mě velmi baví a obohacuje. Zvolna klesá moje záliba trávit spoustu času v letadle a po hotelích, neklesá však chuť poznávat nové lidi. Přes mé kontakty v Kanadě jsem se seznámil s charismatickým majitelem americké společnosti Christian Tyler Properties, který mi dal důvěru exkluzivně zastupovat tuto významnou investiční a developerskou skupinu v našem goegrafickém prostoru v programu investičních víz EB-5, díky kterému je možné za výhodných časových i finančních podmínek získat zelené karty nebo i americké občanství pro celou rodinu.
A poslední otázka se bude týkat toho, jak zvládáte work-life balance…
V posledních letech působím v různých angažmá. Záleží na tom, v jaké fázi se zrovna nacházím. Na začátku projektu se vždy úplně ponořím do práce, abych se dostal do problematiky. Prvních pár měsíců mě doma moc nevidí, seznamuji se s firmou, s lidmi a podmínkami. V momentě, kdy začínám mít jasno a začíná fáze schvalování a postupné realizace, tak už lze věci plánovat lépe a já se pomalu vracím ke svým zálibám. Už jsem zmiňoval cestování s celou rodinou jako vášeň, nejlépe ve spojení s gastronomií, hlavně dobrým vínem. Hodně sportujeme, v zimě lyžujeme, v létě jezdíme na horských kolech. S mojí ženou jsme v tomto způsobu života sladěni; důkazem je naše blížící se stříbrná svatba. Work-life balance si nijak diktovat nemusím, je to pro mne přirozený fenomén. Jsem velmi zodpovědný, jak ke své práci, tak ke své rodině a tím pádem i k sobě a svému zdraví. Takto chci nejen žít, ale i vychovávat ke stejným hodnotám své syny.
Linda Štucbartová