Rostislav Jirkal
Rostislav Jirkal, dříve CEO Servodata a.s. přechází z ICT do oblasti poradenství. Hovoří o cestě, kterou za 25 let urazil, významných milnících, načerpaných zkušenostech i zklamáních. Jak probíhají vyjednávání majitele rodinné firmy s nadnárodním Goliášem? Na co se těší v další kariéře ve společnosti QED Group a jak jeho příchod vnímá Radvan Bahbouh, zakladatel firmy QED Group?
Jaký je to pocit po 25 letech předat původní malou rodinnou firmu skupině BDO, která patří mezi velkou pětku nadnárodních konzultačních firem?
Je to zvláštní pocit, přirovnal bych ho k situaci, kdy si po 25 letech strávených v jednom kabátě mohu kabát svléci a obléci si libovolné sako. Sám na sobě jsem pozoroval, že po určité době strávené ve vrcholné funkci začalo přibývat úkolů a činností, které jsem zkrátka vykonávat musel a zároveň se začaly vytrácet aktivity, které mne nabíjely. V tuto chvíli se těším na možnost pracovat na nových projektech s nadšením, které každý začátek provází.
Pojďme nyní probrat tři fáze, kterými si každá rodinná firma musí projít, pokud má ambice rozvíjet se a začlenit se do větší nadnárodní struktury. Hovoříme tedy o počáteční fázi, zaměřené na rozvoj firmy a značky; druhé fázi spojené se získáváním zákazníků a rozvojem zaměstnanců; a závěrečnou fázi, která je fází procesní a finanční a připravuje na proces převzetí. Tak jaké byly začátky?
Dnes si málokdo uvědomuje, jak specifické bylo období počátkem 90. let minulého století. Tehdejší trh byl neobsazený a hladový po technologiích. Ne vždy byla cesta k zákazníkům snadná. Kromě administrativních omezení typu povinné registrace importéra u Federálního ministerstva zahraničního obchodu ještě relativně dlouho platilo období embarga na dovoz nejmodernějších technologií z tehdejšího Západu. Často vzpomínám na složitá vyjednávání, která jsme vedli se společností Seagate, když nevěřila, že si někdo v tehdejší ČSFR může koupit 20 MB disk. Identifikace nových směrů, trendů a evangelizace trhu mne provázela celou kariérou a v tomto ohledu jsem byl, dnešní terminologií řečeno, v maximálním stavu flow. Dokázali jsme vybudovat vztahy ke světovým značkám jako byly Seagate, Toshiba DPD, EMC, Data General, Compaq či IBM. No a právě tato exkluzivní a špičková partnerství nám zároveň pomohla vybudovat brand firmy Servodata ve středoevropském regionu. Inovativní stav flow jsem v pozdější fázi prožíval rovněž v souvislosti s investicemi tzv. „na zelené louce“. Podařilo se vybudovat tým zaměřený na technologické vzdělávání – firmu Datascript či celý projekt rozvoje trhu s open source nástroji. Prodávání něčeho, co je zadarmo, představovalo úžasnou disciplínu. Stali jsme se první firmou, která dokázala v plošném měřítku monetizovat open source nástroje a systematicky převádět klienty z komunitních verzí na verze placené.
Jak vypadala druhá fáze, kdy jste investovali především do zaměstnanců? O firmě Servodata se mluvilo jako o líhni talentů, je faktem, že bývalí zaměstnanci často přecházeli do vysokých pozic v nadnárodních korporacích jako DHL, Avnet, HP či RedHat.
Od začátku jsme vsadili na skutečnost, že dokážeme vychovat nové kolegy a kolegyně tak, aby byli odborně zdatnější než majitelé firmy samotní. Tak jsme vlastně přirozeně řešili trend, se kterým se dnes mnohé firmy potýkají, tj. problematiku práce s talenty a problematiku nástupnictví. Investice do lidí byla naprosto přirozená, pokud jsme přinášeli nové technologie, tak prostě nebylo možné na lokálním trhu sehnat pracovníka, který dané technologie ovládal. Naši odborníci museli být schopni se technologie naučit přímo v zahraničí od výrobců a následně je implementovat v našem prostředí. Opět uvedu ilustrační příklad, najali jsme pracovníka z vědecké sféry, který ovšem neuměl anglicky. Nabídli jsme mu tehdy možnost intenzivní jazykové výuky a on byl po třech měsících schopen zvládnout nesmírně náročnou technickou certifikaci v USA. Přirozeně jsme nemohli soupeřit s nadnárodními firmami co se týče platů či benefitů, ale na druhou stranu jsme nabízeli firemní kulturu, která byla otevřená, inovativní a tvůrčí. Zkrátka prostředí, které je dnes velmi žádané a vyhledávané. Velmi mne těšily reakce kandidátů během přijímacích pohovorů, kteří tvrdili, že o firmě Servodata slyšeli jako „o firmě, ve které se dobře žije“.
Jak vypadala poslední fáze, do které většina malých firem ani nedospěje, fáze která je velice technická, pro mnohé detailní až nudná a týká se procesů a systémů, které připraví firmu na začlenění do daleko většího celku? A jak probíhala vyjednávání malého Davida s velkým Goliášem?
Tuto fázi vnímám jako nesmírně náročnou, ale díky tomu, že firma od samého počátku spolupracovala s nadnárodními korporacemi, tak se musela přirozeně umět přizpůsobit jejich strukturám a procesům. Z podstaty činnosti jsme měli k dispozici nejen nejmodernější informační systémy, ale i odpovídající proces interní komunikace a především velmi provázaný celkový systém vzdělávání. V této fázi rovněž probíhala klíčová vyjednávání s investory. To pro mne byla opět fáze tvoření a velkého adrenalinu. Na jedné straně stála malá česká firma, zastoupená týmem o cca třech, maximálně čtyřech jedincích a na druhé straně velká globální korporace s týmem třiceti lidí. To vyžadovalo široký záběr znalostí od finančních struktur a jejich způsobu posuzování až po konečné fáze vyjednávání, kdy se ve smlouvách směňují slovíčka za slovíčka. Vždy jsem si dokázal vybudovat velmi silný tým, v těchto případech nutně složený z externích poradců – špičkových specialistů, takže jsme se nenechali ani zaskočit, ani přetlačit. Jsem pyšný na hodnotu, kterou jsme přenechávali zahraničním partnerům při předávání části závodu – řečeno dnešní právní terminologií, ta hodnota nejenže zůstala, ale v nových podmínkách se mohla podstatně rozvinout. Stejně jsem si užíval procesu akvizice firem, například M.S.D. nebo Abakus Distribution, jejichž hodnotu jsme následně zmnohonásobili právě díky úspěšnému začlenění do struktury skupiny Servodata.
Pro mnohé rodinné firmy jsou krize zásadním momentem zlomu či přerodu. Jak se však ekonomická krize stane příležitostí a vyústí v nejúspěšnější účetní čtvrtletí v historii firmy?
Management firmy nástup krize v roce 2008 nedokázal předvídat, ale byl schopen efektivně zareagovat. Došlo nám, že podobné problémy, jako my, budou mít i ostatní firmy na trhu. Odhadli jsme, že konkurenti v distribuci zpřísní finanční řízení a tak přenesou tíhu situace na své prodejce. Proto jsme zareagovali sloganem, který je dnes velmi často užíván během transformačních období ve firmách „krize jako příležitost“ a podporovali jsme individuální proklientský přístup a hledání řešení zejména v oblasti financování obchodu. Díky tomu byl konec roku 2009, obecně považovaný za černý rok v ekonomice, nejlepším kvartálem v historii firmy. Tehdy jsem byl nesmírně hrdý na management, který dokázal přijít s odvážným návrhem a celý tým zaměstnanců, který se dokázal se situací vyrovnat. Na začátku roku jsme všechny zaměstnance požádali o akceptaci návrhu plošného snížení mezd s příslibem, že pokud firma splní finanční plány, na konci roku bude příslušná částka doplacena. Všichni jednomyslně souhlasili. A firma tak z krize vyšla opravdu posílena. Od té doby vím, že krizi je dobré očekávat za rohem a nenechat se jí překvapit, a také věřím, že kvalitní tým se vypořádá se sebevětší výzvou. Trend zkracování ekonomických cyklů je zřejmý, stejně jako se zvyšuje jistá neuspořádanost světa, se kterou je nutné počítat.
O kreativním flow už jste se zmiňoval. Kdy jste naopak musel stát na špičkách?
Na špičkách stojím, když dělám závažná rozhodnutí, která ovlivňují moje spolupracovníky, ke kterým jsem si tvořil vztah a často to musí být „o nich bez nich“. Vzpomínám si na silný emotivní moment, kdy po osmi letech opouštěl firmu tým zajišťující distribuci HP. Došlo i na slzy… . Tento krok byl připravován déle než rok, byl to strategický a nevyhnutelný krok, který byl výhodný i pro členy týmu samotné, kteří tak získali další perspektivu růstu a rozvoje, stejně jako pro firmu. Je nasnadě, že při akvizičním vyjednávání je důvěrnost alfou a omegou, takže členové týmu se o transakci dozvěděli pár hodin před oficiálním zveřejněním. Kolegové dostali na vybranou – odejít pod nového vlastníka nebo odejít úplně. Bylo to dobře zvládnuté, zafungovala víceúrovňová motivace, nejen finanční, tým měl možnost pracovat ve stejné struktuře a stejném složení a od nového vlastníka byly odchody pouze z důvodu mateřské dovolené. Na špičkách rovněž stojím v momentech, kdy dám někomu důvěru a ta mi není oplacena. I takové případy se bohužel stávají.
Jakým způsobem chcete své zkušenosti předávat dál?
Své zkušenosti chci využít k tomu, abych pomáhal vlastníkům podniků v určitém zlomovém stádiu vývoje identifikovat tu nejlepší cestu pro další rozvoj. Vím, kolik nástrah v podobě slepých uliček se může objevit a vyhnout se jim bez ztráty peněz a času je často zásadní pro samotnou existenci podniku. Jak již bylo řečeno, se skupinou Servodata jsem prošel všemi fázemi „fungování“ podniku. Od založení přes budování vize, struktury, koncentraci na práci s týmem, vytváření funkčních konceptů opakovaného businessu až do fáze monetarizace pro vlastníky nebo akcionáře. Prostřednictvím expertních a partnerských skupin jsem rovněž měl možnost zažít a poznat práci globálních korporátních struktur, včetně vrcholového řízení, se všemi pozitivy i negativy. Musel jsem se naučit rozumět pohledu investorů, vyzkoušel jsem si procesy akviziční i divestiční, mám širokou praxi v disciplíně zvládání kombinace odlišných kultur. V tomto ohledu mám pocit, že už mne máloco překvapí.
Na co se těšíte v nové etapě?
Těším se na to, že budu v kontaktu s inspirativními lidmi, že se budu moci podílet na tvorbě nových vizí, a těším se, že v konzultantské roli budu moci přispět k vyřešení situací, které se dotčeným manažerům mohou zdát řešitelné jen obtížně, protože i já jsem se v tomto mentálním nastavení někdy ocitnul. Problém nástupnictví, zejména v malých a středních firmách, je dnes u nás čím dál tím více aktuální. Skutečnost, že mně se podařilo celý cyklus života firmy úspěšně dokončit, není náhodou. Ti, co takovéto problémy řeší, by si měli uvědomit, s kým spolupracují a jakými lidmi se obklopují. Navzdory proklamacím o válce o talenty vidím mnoho kvalitních, hodnotných lidí kolem, kteří se obtížně prosazují do odpovědných funkcí. Chce to dát jim šanci a příležitost a obklopit se těmi, kteří jsou lepší, než já sám. A hlavně přestat mít ten pocit, že jste na to sami…
A jakou roli v té etapě bude hrát QED Group?
QED Group vnímám jako firmu nadšených profesionálů, kteří se pod vedením Radvana Bahbouha zabývají problematikou budování a fungování efektivních týmů na nejvyšší odborné úrovni mnoho let. Šíře produktů, které QED klientovi může nabídnout je veliká a vždy jde o postupy, založené na aktuálních trendech, vycházejících z vědeckých prací v oblasti psychologie i sofistikovaných matematických disciplín posledních dvaceti let. Jako příklad bych zmínil třeba sociomapování, unikátní nástroj, proslavený mimo jiné díky projektu MARS 500. Bohužel panuje mýtus, že jenom nejbohatší korporace si mohou dovolit špičkovou kvalitu v oblasti rozvoje potenciálu svých pracovníků. Na základě vlastních zkušeností vím, že malé a střední podniky jsou naprosto závislé na maximální efektivitě fungování. A jsou to právě firmy této velikosti, které svojí aktivitou a činností boří dlouho platná dogmata a přispívají k růstu ekonomiky a přináší inovace do mnohých odvětví. A právě pomoc podnikům této velikosti a tohoto významu je mým novým posláním.
Autor: Linda Štucbartová
Pohled z druhé strany. Co na spolupráci říká Radvan Bahbouh, zakladatel QED Group?
“Za téměř deset let, co se s Rostislavem známe a v různě pravidelných intervalech se setkáváme, se mi nestalo, že bych Rostislava nalezl tam, kde minule. Rostislav má tendenci dostávat věci do pohybu, ve víru událostí umí nalézat nové cesty a ještě se na ně dokáže podívat z přemýšlivého nadhledu. Zdá se, že svou vášeň pro paragliding dokázal transformovat i do své profese. Na rozdíl od neuklizeného stolu má svůj vnitřní svět srovnaný, nikoli však neměnným způsobem. Vlastně mám pocit, že si jej pořád novými způsoby uspořádává, a tak rozvíjí sebe a inspiruje své okolí.”